高效薪酬分配機制的建立與人才激勵

開課地點：	廣州
授課時間：	2010年11月20-21日
授課顧問：	胡老師
開課時間：	2010-11-20
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2010-10-18 11:45:59

　　

學習對象

企業(yè)董事長\總經(jīng)理 攜 人力資源總監(jiān)、人力資源相關人員或財務總監(jiān)、各部門經(jīng)理

課程目標

【課程背景】 您企業(yè)是否經(jīng)歷或正在經(jīng)歷這樣的現(xiàn)象： ■優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去； ■潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去； ■重點培養(yǎng)的員工，不顧我們的重托，撒手而去 ■更讓貴企業(yè)百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了； ■為什么貴企業(yè)提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營績效卻依然沒有改進？ ■為什么企業(yè)引進人才難，而留住人才更是難上加難？ ■。。。。。。 我拿什么來留住你？我的高效員工！胡博士將會通過如何用效益型薪酬分配來幫您激活高效人才！ 【課程特色】 ■樹立一種理念---課堂深入淺出，理論與實踐結合，讓學員領悟分配機制哲學思想 ■學習一種方法---名師指導，實現(xiàn)"知識轉移"，邊學邊做系統(tǒng)掌握分配機制實操落地的方法和工具 ■生成一套方案---多名資深顧問一對一輔導，現(xiàn)場專家指導量身定制我們企業(yè)高效人才分配機制 ■培養(yǎng)一支隊伍---團隊參訓，共同作業(yè)，凝聚團隊精神，培養(yǎng)合作精神 ■解決關鍵問題---合理的人力成本，留駐高效員人才 ■方案實施方法---現(xiàn)場生成方案，輔導企業(yè)實施

課程內(nèi)容

第一部分 三大價值導向 1.個人價值 ■一種意見是：學歷高的應該多拿；工齡久的應該大拿；經(jīng)驗足的應該多拿…… ■另一意見是：英雄不問出處，學歷、工齡、經(jīng)驗等都不能作為定薪的依據(jù)…… ■思考：以上因素到底該不該作為定薪的依據(jù)？贊成的原因、反對的原因是什么？ 2.崗位價值 ■一種意見是：在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因為你是工程師或高工而異…… ■另一意見是：在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高…… ■思考：定薪時，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？ ■當個人價值大于崗位價值， ■當個人價值小于崗位價值， 3.貢獻價值 ■一種意見是：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態(tài)度是虛的，業(yè)績好的就應該多拿工資…… ■另一意見是：業(yè)績不是唯一的，也不是他個人的，還要看他的綜合表現(xiàn)，如團隊精神、從業(yè)態(tài)度…… ■思考：如果他的產(chǎn)出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關鍵是怎么評估？尤其是管理人員 ■當雇員的貢獻價值大于企業(yè)的報酬時 ■當雇員的貢獻價值小于企業(yè)的報酬時 4.三大價值的關系 ■說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場搶到錢，然后又一起分錢！ ■如果搶不到，我們就會散伙。關鍵是如果搶到了錢卻因為分配不公而散伙，那就太冤枉了！ ■分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？ ■關鍵的關鍵是，你們都分去了這么多，責任與風險最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？ ■雇員--固有價值 ■崗位--使用價值 ■業(yè)績--市場價值 5.價值分配與薪酬設計 ■天下的薪酬結構只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關子了，究竟是哪三部份？ 6.三大價值導向運用練習 ■思考：結拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應該高？為什么？ 第二部分、三大基礎工程（沒有這三大基礎工程，你的薪酬制度絕對是靠不住的�。� 一、三大基礎工程之一 ——人力成本分析 1.人力成本分析 ■人力成本究竟包括哪些？應該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費！ 2.人力資源效率與價值 ■人均工資絕對值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險！ 3.人力成本的內(nèi)涵與比例 ■人均工資絕對值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險！ 4.人力成本分析方法一 ■貴公司人力成本還有上調(diào)的空間嗎？若有，而你不調(diào)，則遲早會失去人才競爭力！ ■若沒有了上調(diào)空間，但人均產(chǎn)出還不如同行低工資的企業(yè)，那就是人力資源效率出問題了！ ■歷史數(shù)據(jù)推算法 ■損益臨界推算法 ■勞動分配率推算法 ■案例1：某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù) 5.薪資總額的預算 ■如果是你老板兼任總經(jīng)理，你還需要做人力成本預算嗎？你還需要通過預算來控制成本嗎？ ■長江中下游水災較少，因為有洞庭湖、鄱陽湖調(diào)節(jié)！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？ ■學習長江：雙保險調(diào)節(jié)方法，確保人力成本率不會上升！記�。菏恰叭肆Τ杀韭省倍�非“人力成本” ■“雙薪”式的年終獎一定是讓優(yōu)秀員工“傷心”！年終獎與企業(yè)完成的業(yè)績指標關聯(lián)了嗎？ ■薪資總額的控制 ■月工資分配一 ■年終獎分配 二、三大基礎工程之二——薪酬水平調(diào)查(即能夠招到合適的人才，又不至于多花不必要的人力成本！) 1.薪酬水平調(diào)查 ■告訴你一種史上最廉價、數(shù)據(jù)最準確的同行薪酬水平調(diào)查方法 2.薪酬調(diào)查表的設計 ■這個好象并不難。但如果設計得不科學，那么你調(diào)查到的數(shù)據(jù)永遠不可能準確，甚至無法參考！ 3.薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理 ■有了這份數(shù)據(jù)地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術、營銷、管理人員的薪酬定位的高低 ■案例：薪酬調(diào)查報告 三、三大基礎工程之三——崗位價值評估 1.崗位價值評估 ■總經(jīng)理比部門經(jīng)理、銷售經(jīng)理比總務經(jīng)理的崗位價值要高，廢話！關鍵是高多少？ ■有沒有一套客觀的評估標準能夠判斷關羽與秦瓊武功的高低？ ■崗位評價標準(節(jié)選) ■崗位價值評價結果范例 2.能力素質(zhì)評估 ■他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關鍵是要不要給滿薪？ ■相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應該多給工資嗎？ ■能力素質(zhì)模型范例 ■范例--XX公司招聘專員能力素質(zhì)級別要求與 測評結果對照表 ■能力素質(zhì)與薪酬等級 第三部分、三大設計技術 一、三大設計技術之一 -----薪酬結構設計 1.薪酬結構設計 ■他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關鍵是要不要給滿薪？ ■相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應該多給工資嗎？ 2.薪酬結構及其比例 ■薪酬不能“一腳踢”，需要結構化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？ ■案例： XX公司績效薪資與固定薪資的比例 3.分析總結 ■什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應較大 ■同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應較大？ ■案例1 XX公司員工績效薪資權重浮動比例 ■案例2 XX公司績效薪資權重比例與績效等級系數(shù) 二、三大設計技術之二—薪酬等級設計 ■第一步：確定職等 ■第二步：劃分薪等 ■第三步：確定各薪等的中心值 ■第四步: 確定各薪等的上下限額 ■第五步: 確定同一薪等的級數(shù) ■第六步: 確定級差比例與級差差額 ■第七步: 形成職等薪級表 三、三大設計技術之三 —薪酬晉升設計 1.確定薪酬晉升的條件 ■加工資絕對不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對不要員工來申請，而是電腦自動申報！管理者只需設計薪酬晉升的條件與程序！ ■薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對其他人沒有激勵！ 2.薪酬晉升——打通企業(yè)與員工的“任督二脈” ■不想加工資的員工絕對不是一個好員工！不想多利潤的老板絕對——絕對沒有這樣的老板！ ■薪酬晉升翹不起以下要素就是失�。簡T工個人需求、員工職業(yè)規(guī)劃、晉升、提升績效、培訓…… ■案例：績效考核與薪酬升降的對應關系 3.薪酬晉升設計 ■第一步:確定晉升降級渠道 ■第二步:確定晉升降級標準－1 ■第三步:薪酬調(diào)整權限 第四部分 薪酬體系的實施 1.現(xiàn)有員工套改 ■對照新的薪酬制度，有的員工工資高過標準、有的低于標準，如何調(diào)整？ 2.新進員工對套 ■面議制薪酬是引誘應聘者報高價的罪魁禍首！應聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？

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