產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員核心管理技能訓練

開課地點：	上海
授課時間：	2008年12月19--20日
授課顧問：	張先生
開課時間：	2008-11-19
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2008-11-08 18:01:25

　　

學習對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理/產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理、主管/實驗室、技術(shù)部門主管、經(jīng)理/人事部門主管、經(jīng)理/研發(fā)中心總負責人、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)工程師、技術(shù)骨干/研發(fā)項目經(jīng)理……及涉及企業(yè)所有針對產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員管理人士等。

課程目標

2

8年12月12--13日（深 圳--名 蘭 苑 酒 店） 2

8年12月19--2
日（上 海--良 安 大 酒 店） ◇培訓收益training income ============================================================ 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：研發(fā)內(nèi)部往往是“技而優(yōu)則仕”。僅關(guān)注其技術(shù)能力，而忽略了管理能力：很多剛剛走上管理崗位的人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。 通過該課程的學習，明確研發(fā)及技術(shù)人員人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等，幫助學員針對性了解產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的特點，并有效地提高對產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的績效考核與相應(yīng)管理，有效輔導此類知識型員工并激發(fā)他們的潛能與創(chuàng)造性，懂得如何實施最有效的技術(shù)激勵方式，掌握創(chuàng)新管理的有效實務(wù)方法，從而極大提升企業(yè)的技術(shù)工作價值。

課程內(nèi)容

◇課程大綱curriculum introduction ============================================================ （一）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的特點 1)研發(fā)及技術(shù)人員管理價值鏈分析 —企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置 —研發(fā)管理體系的構(gòu)成要素 —研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同） —有哪些技術(shù)管理職位 2)研發(fā)及技術(shù)型管理者的角色與核心工作（作為技術(shù)管理者，并非不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能） 3)研發(fā)及技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 4)研發(fā)及技術(shù)人員的特點 5)技術(shù)人才的管理技能：案例研討 （二）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之一：計劃管理 1)個人目標和團隊目標的關(guān)系 2)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標 3)研發(fā)及技術(shù)部門和項目的目標如何分解到個人 4)如何幫助下屬制定工作目標 5)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、PBC） 6)研發(fā)及技術(shù)工作計劃的PDCA循環(huán) 7)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系 8)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系 9)研發(fā)項目計劃制定的流程 1
)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 11)產(chǎn)品開發(fā)計劃的四級計劃體系（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 12)產(chǎn)品計劃包的概念 （三）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之二：組織與分派工作 1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點 2)如何對研發(fā)工作進行分解 3)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作的原則 4)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作的步驟 5)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 7)溝通的目的與功能 8)有效溝通的障礙/約哈里窗 9)溝通的種類與方式 1
)通過有效反饋激勵研發(fā)人員 11)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 12)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 13)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途 14)目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） 15)給研發(fā)及技術(shù)人員空間（責任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理、關(guān)于對“犯錯誤”的原則） 16)執(zhí)行力的四個系統(tǒng)與四個層次（控制與授權(quán)的關(guān)系，短長平衡的關(guān)系） 17)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 18)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ 19)案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？ 2
)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦 21)案例研討：兩個領(lǐng)導意見不一致，怎么辦？ （四）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之三：領(lǐng)導與激勵 1)研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源 2)研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力 3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導 4)討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣 5)如何激發(fā)研發(fā)團隊成員的愿景 6)研發(fā)團隊規(guī)則和工作流程的建立 7)如何理解研發(fā)團隊規(guī)則和工作流程的標準化、規(guī)范化和彈性化、柔性 8)研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán) 9)研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人 1
)向更高層領(lǐng)導匯報研發(fā)工作的方式與工具 11)研發(fā)高層領(lǐng)導項目信息需求和匯報模板 12)研發(fā)高層領(lǐng)導月度信息需求和匯報模板 13)研發(fā)高層領(lǐng)導年度信息需求和匯報模板 14)為什么研發(fā)管理者與領(lǐng)導溝通容易出問題 15)與高層領(lǐng)導溝通的要點和注意事項（朋友們的教訓總結(jié)） 16)匯報會上領(lǐng)導常問的問題 17)研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵（專題講解） 18)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法 —靜態(tài)與動態(tài)考核法；定性與定量考核法； —有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； —關(guān)鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習 —平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 —個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習 —考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析 —個人績效考核法與團隊績效考核法 —各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 —績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法 —國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討 19)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 —研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點 —培育部屬（輔導的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） —任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展） —基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實習體系 —專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池 2
)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 —研發(fā)技術(shù)型人才的需要 —案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？ —案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？ —案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？ —管理者的紅黑臉方法 （勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞儆猴、痛罵等） —案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ —案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ —案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？ —案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？ —研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、 —資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例 —技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 21)演練與討論 （五）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之四：控制與糾偏 1)研發(fā)及技術(shù)工作為什么難以控制 2)研發(fā)及技術(shù)工作的問題管理與風險管理 3)研發(fā)及技術(shù)工作追蹤的步驟 4)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） 8)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結(jié)（具體操作與模板） 1
)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12)研發(fā)及技術(shù)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13)研發(fā)及技術(shù)部門中的“因人而異”的管理方法 —白金法則 —如何管理你團隊性格特征不同的下屬 —案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ —尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法 —如何揉合技術(shù)型團隊？ —案例研討：如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐 15)研發(fā)費用和成本的控制要點 16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點 17)研發(fā)費用管理的全流程 18)設(shè)計成本的管理方法——目標成本法及應(yīng)用 19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 2
)如何控制產(chǎn)品生命周期成本 21)如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源 22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 （六）產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)人員的創(chuàng)新管理系統(tǒng) 1）創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的氛圍：優(yōu)秀公司的八大創(chuàng)新管理文化 2）如何建立容忍失敗的機制 3）如何建立面向市場的創(chuàng)新型組織：矩陣制與強項目制的運作 4）如何運用PACE方法論與IPD流程方法論，以改善研發(fā)周期，提升研發(fā)管理水平 5）如何培養(yǎng)高端的創(chuàng)新人員：崗位輪換、交叉鍛煉、創(chuàng)新思維培養(yǎng)、技術(shù)廣度與技術(shù)深度的培養(yǎng) 6）如何對研發(fā)與技術(shù)人員進行創(chuàng)造性思維的培養(yǎng)

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