中國(guó)企業(yè)《藍(lán)海戰(zhàn)略》高層研修課

開(kāi)課地點(diǎn)：	大連
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	郎咸平/韓永生
開(kāi)課時(shí)間：	2006-8-19
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2006-08-09 14:21:52

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總裁等

課程目標(biāo)

幫助企業(yè)解決如下問(wèn)題： 問(wèn)題①：沒(méi)有永遠(yuǎn)卓越的公司，也沒(méi)有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。這是聯(lián)想、海爾、索尼等一批世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)陷入整體性困境的原因。什么樣的戰(zhàn)略思維使企業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)？陷入紅海的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？ 問(wèn)題②：三星、LG、戴爾等公司，以藍(lán)海為戰(zhàn)略選擇，以價(jià)值創(chuàng)新為手段，領(lǐng)導(dǎo)著世界產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。各代表性公司的戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)模式有何變化？中國(guó)企業(yè)如何謀求全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置？ 問(wèn)題③：如何把握客戶價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值變化的規(guī)律？如何發(fā)動(dòng)全體員工通過(guò)六大開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)的路徑重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略路線圖，并通過(guò)征求客戶、供應(yīng)鏈伙伴的意見(jiàn)，從而確定公司的藍(lán)海戰(zhàn)略？ 問(wèn)題④：如何讓藍(lán)海戰(zhàn)略得到徹底地實(shí)施？企業(yè)總裁和高層如何實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，從而使企業(yè)迅速而簡(jiǎn)單有效的得到實(shí)施，進(jìn)入真正的藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)？

課程內(nèi)容

第一部分：紅海競(jìng)爭(zhēng)——陷入紅海的三大原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型對(duì)策 ►授課要點(diǎn)：分析中國(guó)和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實(shí)案例再現(xiàn)企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍(lán)海轉(zhuǎn)型的對(duì)策和方案。 第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)——從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國(guó)企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：聯(lián)想在業(yè)績(jī)連續(xù)增長(zhǎng)遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù) ◆聯(lián)想進(jìn)入5

強(qiáng)的措施——中國(guó)企業(yè)在做大做強(qiáng)路上受阻和對(duì)策 -國(guó)際化：缺乏國(guó)際化的戰(zhàn)略視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才和文化 -進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異 -戰(zhàn)略突圍方案：沒(méi)有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 -企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒(méi)有成本機(jī)制 第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略——從危機(jī)企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境 案例研究（1）：索尼如何在錯(cuò)誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境 ◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過(guò)我們對(duì)業(yè)務(wù)的檢查來(lái)判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海 -錯(cuò)誤性標(biāo)志1：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高 -錯(cuò)誤性標(biāo)志2：要向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買入技術(shù) -錯(cuò)誤性標(biāo)志3：對(duì)手形勢(shì)大好，合作圍攻 -錯(cuò)誤性標(biāo)志4：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對(duì)投資的價(jià)值 第三節(jié)：擁有強(qiáng)大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案 案例研究（1）：法國(guó)總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的“日產(chǎn)”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：碰到危機(jī)時(shí)候能上下一心接受新觀念 -第一步，拋棄過(guò)去，不帶成績(jī)，從一張白紙開(kāi)始 -第二步，聆聽(tīng)、不避諱，廣納良言，營(yíng)造開(kāi)放的公司形態(tài) -第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問(wèn)題 -第四步，復(fù)興計(jì)劃讓員工直接參與 -第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職 第二部分：藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)——世界級(jí)企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維和運(yùn)營(yíng)整合操作方案 ►授課要點(diǎn)：學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家在藍(lán)海思維指導(dǎo)下的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略和實(shí)施過(guò)程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學(xué)員進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。 第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)整合 案例研究（1）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作 ◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點(diǎn)①：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對(duì)手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤(rùn) -操作要點(diǎn)②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合 -操作要點(diǎn)③：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向 ◆LG藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新 -操作要點(diǎn)①：形成共同利益體，合作雙贏 -操作要點(diǎn)②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先 -操作要點(diǎn)③：以嶄新形象定位開(kāi)拓市場(chǎng)——重品牌和設(shè)計(jì) -操作要點(diǎn)④：確立以家電行業(yè)為本，同時(shí)開(kāi)拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略 第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)到運(yùn)營(yíng)整合的內(nèi)部能力整合競(jìng)爭(zhēng) 案例研究（1）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信 案例研究（2）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺(tái)積電”的成功與挑戰(zhàn) ◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運(yùn)營(yíng)模式 -操作要點(diǎn)①：技術(shù)研發(fā)影響——以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率 -操作要點(diǎn)②：用主營(yíng)業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)的特質(zhì)，將總盈利增長(zhǎng)平穩(wěn)化 -操作要點(diǎn)③：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)影響——經(jīng)營(yíng)要素的整合，提高收益 ◆臺(tái)積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)盲區(qū)中尋求突破口 -操作要點(diǎn)①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓 -操作要點(diǎn)②：技術(shù)模組化，IC設(shè)計(jì)與產(chǎn)品制造分開(kāi) 第三部分：藍(lán)海戰(zhàn)略——基于客戶價(jià)值創(chuàng)新和供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新的操作方案 ►授課要點(diǎn)：有無(wú)數(shù)的企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)入藍(lán)海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性地尋找具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和運(yùn)營(yíng)模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面。 第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)轉(zhuǎn)變 ◆分析工具（1）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架 -案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？ ◆分析工具（2）：加減乘除法——有所不為有所為，同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本 -案例與方法：為什么法國(guó)一星級(jí)能輕松打敗二星級(jí)連鎖酒店？ ◆分析工具（3）：檢驗(yàn)有效性——2/8定律、獨(dú)特和傳播 -案例與方法：為什么客戶從來(lái)不和韓夫人討價(jià)還價(jià)？ 第二節(jié)：供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新——提高運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造 ◆以商品銷售配送的“倒酒模式”，降低產(chǎn)品庫(kù)存，提升銷售機(jī)會(huì) -操作要點(diǎn)①：銷售、庫(kù)存信息透明化 -操作要點(diǎn)②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫(kù)存信息決定補(bǔ)貨配送數(shù)量 ◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的“自助餐模型”，降低產(chǎn)品庫(kù)存 -操作步驟①：根據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)新品，通過(guò)“網(wǎng)上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測(cè) -操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品 -操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購(gòu)數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量 ◆退市產(chǎn)品采用“流沙模型”管理，降低產(chǎn)品庫(kù)存 -操作步驟①：一類賣場(chǎng)的銷售量開(kāi)始下滑時(shí)將產(chǎn)品推向二類市場(chǎng) -操作步驟②：二類賣場(chǎng)的銷售量開(kāi)始下滑時(shí)，一般不再安排原料的采購(gòu) -操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場(chǎng)的同時(shí)不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn) 第四部分：藍(lán)海實(shí)施——真正實(shí)現(xiàn)藍(lán)海利潤(rùn)的總裁三大實(shí)施控制系統(tǒng) ►授課要點(diǎn)：真正的獲得藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)需要藍(lán)海戰(zhàn)略成功的實(shí)施，公司高層只要實(shí)現(xiàn)對(duì)：績(jī)效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有8
%獲得全新利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。 第一節(jié)：績(jī)效系統(tǒng)——藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施成功的起點(diǎn)是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)” 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施案例 ◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的高績(jī)效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：?jiǎn)拘褑T工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)未來(lái)的利益影響 -操作要點(diǎn)②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機(jī)制上計(jì)劃重新設(shè)定公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) -操作要點(diǎn)③：激勵(lì)關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略 -操作要點(diǎn)④：克服既得利益者的障礙 -操作要點(diǎn)⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點(diǎn)及KPI 第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實(shí)施方案來(lái)保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行 案例研究（1）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤(rùn)藍(lán)海？ 案例研究（2）：為什么Zara被稱為服裝行業(yè)的DELL？ ◆建立基于戰(zhàn)略實(shí)施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：設(shè)計(jì)基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向/客戶價(jià)值導(dǎo)向/流程提前/組織退后 -操作要點(diǎn)②：優(yōu)化基本原則：清除/簡(jiǎn)化/合并/重組/自動(dòng)/集成 -操作要點(diǎn)③：檢查基本原則：是否存在缺位/越位/錯(cuò)位/重位/不到位 第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來(lái)保證流程的實(shí)施和成果的固化 案例研究（1）：國(guó)內(nèi)某著名服裝企業(yè)憑什么繼續(xù)成為中國(guó)服裝行業(yè)的老大？ ◆信息化實(shí)施和改造的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn) -操作要點(diǎn)①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng) -操作要點(diǎn)②：工作流驅(qū)動(dòng)的集成平臺(tái) -操作要點(diǎn)③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭(zhēng)吵 中落地、生根、開(kāi)花、結(jié)果

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