從技術走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力

開課地點：	深圳
授課時間：	2012-7-26
授課顧問：	朱光輝
開課時間：	2012-7-26
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-06-16 10:55:50

　　

學習對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等

課程目標

1、分享講師5

多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑 2、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題 3、掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變 4、了解從技術走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益） 5、掌握與領導溝通的方法技巧 6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵） 7、了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關鍵要素 "8、分享講師2
多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan， 　　 使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐"

課程內(nèi)容

【培訓時間】 2
12年5月21-22日北京　5月24-25日上海　5月29-3
日深圳 2
12年6月2
-21日北京　6月26-27日上�！�6月29-3
日深圳 2
12年7月3
-31日北京　7月23-24日上�！�7月26-27日深圳 2
12年8月23-24日北京　8月27-28日上海　8月3
-31日深圳 2
12年9月24-25日北京　9月21-22日上�！�9月27-28日深圳 2
12年1
月26-27日北京 1
月23-24日上海 1
月3
-31日深圳 2
12年11月22-23日北京 11月26-27日上海 11月29-3
日深圳 2
12年12月24-25日北京 12月27-28日上海 12月2
-21日深圳 一、案例分析 1、討論：技術走向管理的煩惱 二、從技術走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 1、為什么要從技術走向管理（背景、原因） 2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 3、有哪些技術管理職位 4、技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能） 5、技術人員與管理人員的特質(zhì) 6、研發(fā)人員的特點 7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同 8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 1)自己解決問題到推動他人解決問題 2)剛性和彈性的掌握 3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； 4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變； 5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變； 9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 1
、演練與問題討論 三、從技術走向管理必備的好習慣 1、習慣的價值與培養(yǎng) 2、習慣與原則 3、習慣之一：成果導向 1)過程和結果的關系 2)不同研發(fā)職位應完成的結果 3)追求過程的快樂還是成果的快樂 4)成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？ 6)點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4、習慣之二：綜觀全局 1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ 2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻） 3)建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化 4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 5)解決這個沖突的思路 6)團隊游戲規(guī)則的建立 7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 8)案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？ 9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ 1
)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性） 11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等） 5、習慣之三：聚焦重點 1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 3)問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ 4)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？ 5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點 6、習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點 3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7、習慣之五：集思廣益 1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化 2)研發(fā)團隊合作的5種方式 3)因為差異（四個層次）所以要集思廣益 4)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 5)研發(fā)沖突的原因 6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 7)沖突的破壞性和建設性 8)沖突的狀況與組織績效 9)看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關系） 1
)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） 四、研發(fā)管理者如何與領導溝通 1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？ 2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？ 3、與領導溝通的重要性 4、無數(shù)“革命先烈”的教訓分享 5、領導的溝通類型 6、領導的溝通類型對溝通的影響 7、與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） 8、與領導溝通的要點 9、高層領導喜歡的溝通方式 1
、與領導溝通的方式、方法與技巧 11、與領導溝通謹慎換位思考 12、向領導匯報方式和工具 13、匯報會上領導常問的問題分類 14、為什么領導在會上總是不斷追著問？ 15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示 16、分辨領導的真正需求 17、要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 18、如何做個成功的下屬 19、研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃 1、目標對我們的影響 2、個人目標和團隊目標的關系 3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標 4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人 5、如何幫助下屬制定工作目標 6、目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART 8、為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART 9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難 1
、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán) 11、研發(fā)流程與計劃的關系 12、研發(fā)項目計劃制定的流程 13、PERT、關鍵路徑和GANNT 14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖 15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16、演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！ 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作 1、活動演練 3
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等） 2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點 4、如何對研發(fā)工作進行分解 5、給研發(fā)人員分派工作的原則 6、給研發(fā)人員分派工作的步驟 7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 9、溝通的目的與功能 1
、溝通的種類與方式 11、有效溝通的障礙/約哈里窗 12、面對面溝通避免的小動作 13、如何給其它部門分派研發(fā)工作 14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 15、給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途 16、案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 17、案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ 18、案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？ 19、案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦 2
、案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？ 七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏 1、研發(fā)工作為什么難以控制 2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理 3、研發(fā)工作追蹤的步驟 4、研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5、研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6、研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） 8、研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板） 1
、研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13、關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 14、關于研發(fā)執(zhí)行力 八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵 1、研發(fā)領導權威力的來源 2、研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力 3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導 4、討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣 5、研發(fā)領導如何授權 6、研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人 7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法 1)白金法則 2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬 3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ 4)尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法 5)案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 8、研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解） 1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法 2)定性與定量考核法； 3)有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系； 4)關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習 5)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 6)個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習 7)考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析 8)末位淘汰法 9)各層次技術人員考核要求及關鍵內(nèi)容 9、研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理 1)研發(fā)技術型人才的素質(zhì)模型與特點 2)培育部屬（輔導的7步結構、研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才） 3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展） 4)基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系 5)專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池 1
、研發(fā)技術型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 1)研發(fā)技術型人才的需要 2)案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？ 3)案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？ 4)案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？ 5)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） 6)案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？ 7)案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？ 8)案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？ 9)案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？ 1
)研發(fā)技術型人員的物質(zhì)型激勵：薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、 11)資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例 12)技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 11、演練與討論 九、成功實現(xiàn)從技術走向管理轉(zhuǎn)變的關鍵 1、成功的實現(xiàn)角色換位 2、管理技能的培養(yǎng) 3、個人修煉（習慣、領導力、溝通能力） 4、組織的融合和團隊的打造 5、給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

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