研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤(pán)高級(jí)實(shí)戰(zhàn)

開(kāi)課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	王小剛
開(kāi)課時(shí)間：	2015-09-18
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	3600
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	2880
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2015-08-18 17:12:55

　　

　　課程背景

　　本課程全程采用“沙盤(pán)演練”講練結(jié)合的全新模式，即：各個(gè)小組分別使用1個(gè)模擬項(xiàng)目的場(chǎng)景、通過(guò)6個(gè)內(nèi)容垂直關(guān)聯(lián)的Workshop(工作坊)實(shí)戰(zhàn)演練主題，系統(tǒng)化的貫穿課程全部?jī)?nèi)容。特別提醒：為更進(jìn)一步提升培訓(xùn)的現(xiàn)場(chǎng)感和實(shí)戰(zhàn)特征，模擬項(xiàng)目場(chǎng)景可以使用貴公司實(shí)際項(xiàng)目!

　　本課程從研發(fā)項(xiàng)目的管理模式入手，以研發(fā)項(xiàng)目周期為明線(項(xiàng)目啟動(dòng)——>策劃——>監(jiān)控——>結(jié)項(xiàng))、以“相關(guān)方期望值管理”為暗線(識(shí)別相關(guān)方期望值以確認(rèn)項(xiàng)目的交付價(jià)值、管理相關(guān)方期望值以確定項(xiàng)目的范圍、分析實(shí)現(xiàn)相關(guān)方期望值的所需要的“關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)”以策劃項(xiàng)目……)深入淺出的闡述研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵要素與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(Key Point);介紹研發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程的常用方法、技術(shù)與最佳實(shí)踐。內(nèi)容貫穿從項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的全過(guò)程，涵蓋干系人管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理和時(shí)間管理等各個(gè)領(lǐng)域。

　　課程大綱

　　第一部分 研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理的概念(9:00~10:00)

　　1 研發(fā)項(xiàng)目管理的”Yes“與“No”——通過(guò)10道選擇題，與學(xué)員一起分析： 研發(fā)項(xiàng)目的特征有哪些?研發(fā)項(xiàng)目管理常見(jiàn)錯(cuò)誤與誤區(qū)有哪些?

　　2 什么是項(xiàng)目的干系人(Stakeholder)?項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的期望值對(duì)于項(xiàng)目會(huì)有哪些影響?

　　3 正確認(rèn)知研發(fā)項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是價(jià)值、不是項(xiàng)目!

　　4 項(xiàng)目管理全過(guò)程其實(shí)就是要做好“四件事情”——識(shí)別項(xiàng)目的交付價(jià)值、識(shí)別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付價(jià)值

　　5 項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問(wèn)題、項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題、項(xiàng)目組成員的問(wèn)題

　　第二部分 項(xiàng)目啟動(dòng)(10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息)

　　1 什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)?如何通過(guò)分析和分解干系人的期望值來(lái)識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)?

　　2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導(dǎo)客戶(hù)對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值?為什么說(shuō)過(guò)高的引導(dǎo)相關(guān)方干系人的期望值與“挖個(gè)坑把自己埋起來(lái)”無(wú)異?

　　3 實(shí)例剖析：如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”

　　3.1 實(shí)例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)

　　3.2 實(shí)例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)

　　4 各方干系人承諾的集合——項(xiàng)目工作任務(wù)書(shū)(及其實(shí)例分析)

　　選擇合適的項(xiàng)目生命周期流程、裁剪組織級(jí)的項(xiàng)目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項(xiàng)目的生命周期流程

　　4.1 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　4.2 項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄

　　4.3 項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)

　　※沙盤(pán)演練一: 各分組根據(jù)選定的項(xiàng)目場(chǎng)景，分析項(xiàng)目的相關(guān)方，并據(jù)此制定1份需求開(kāi)發(fā)計(jì)劃明確：

　　a 項(xiàng)目有哪些相關(guān)方;

　　b 定義向每一個(gè)相關(guān)方考查的問(wèn)題重點(diǎn)/維度并確定考察方式;

　　c 用一句話(huà)抽象概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”

　　第三部分 項(xiàng)目策劃過(guò)程(13:30~17:40， 在執(zhí)行完沙盤(pán)演練2時(shí)進(jìn)入到一次10分鐘的休息，也就是15:30)

　　1 進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒(méi)有哪個(gè)目標(biāo)天生高人一等

　　2 完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容?

　　3 項(xiàng)目計(jì)劃 vs. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

　　4 什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃?如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃(如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律)

　　4.1 案例分析與討論：象當(dāng)年寫(xiě)好一篇記敘文一項(xiàng)的寫(xiě)好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”(時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果)

　　5 活動(dòng)定義(WBS)

　　6 活動(dòng)排序(PERT)

　　7 制定WBS(Work Breakdown Structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu))的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”

　　7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動(dòng)詞”兩個(gè)部分;

　　7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”;

　　7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動(dòng)和技術(shù)活動(dòng)同時(shí)并重;

　　7.4 案例分析與討論之：WBS需要細(xì)化到何種程度?

　　※沙盤(pán)演練二：繼續(xù)上一個(gè)演練的結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的相關(guān)方，定義：

　　a 識(shí)別項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素與行動(dòng)項(xiàng)

　　b 選擇項(xiàng)目的生命周期模型

　　c 識(shí)別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)和最佳路徑，定義項(xiàng)目的WBS

　　8 項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶(hù)、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員

　　9 關(guān)于項(xiàng)目估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f(x)”;

　　10 項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系

　　10.1 案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算

　　11 利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)

　　12 估算的“不確定性錐”作用

　　13 重估算與重計(jì)劃的閾值

　　14 規(guī)模的估算技術(shù)(寬帶、三點(diǎn)、類(lèi)比、參數(shù)、功能點(diǎn)等)

　　15 工作量的估算技術(shù)

　　16 進(jìn)度的估算與制定進(jìn)度計(jì)劃

　　17 PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

　　18 關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素

　　※沙盤(pán)演練三：給您的項(xiàng)目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運(yùn)用前兩個(gè)演練的結(jié)果，制定您的項(xiàng)目的WBS(Work breakdown structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu))

　　第四部分 控制過(guò)程(9:00~10:30)

　　1 舉例：項(xiàng)目計(jì)劃控制過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題

　　為什么要進(jìn)行控制?——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎?

　　控制過(guò)程——(會(huì)議+報(bào)告)X用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà) = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)

　　項(xiàng)目的可視化管理：項(xiàng)目參數(shù)、計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制

　　如何寫(xiě)一份“好的”項(xiàng)目報(bào)告：周/雙周報(bào)、月度報(bào)告、階段報(bào)告、里程碑報(bào)告

　　言之有物——項(xiàng)目報(bào)告到底應(yīng)該報(bào)告些什么?

　　1.1“可視性”是撰寫(xiě)項(xiàng)目報(bào)告的唯一目的

　　1.2“So what”是報(bào)告的最關(guān)鍵內(nèi)容

　　2“好”的報(bào)告所應(yīng)具備的要素——項(xiàng)目里程碑報(bào)告實(shí)例展示

　　2.1 反面實(shí)例介紹與研討

　　2.2 正面實(shí)例介紹與研討

　　※沙盤(pán)演練四：綜合運(yùn)用前3個(gè)演練的結(jié)果，定義您的項(xiàng)目需要哪些度量項(xiàng)和度量數(shù)據(jù)以提高項(xiàng)目的可視性

　　3 量化項(xiàng)目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：

　　控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等

　　4 里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理

　　QA(質(zhì)量保證)：客觀反映項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量

　　變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤

　　5 項(xiàng)目會(huì)議：開(kāi)會(huì)就一定是為了解決問(wèn)題嗎?

　　6 項(xiàng)目參數(shù)測(cè)評(píng)：舉例說(shuō)明進(jìn)度偏差參數(shù)的測(cè)評(píng)方法，其它參數(shù)類(lèi)推

　　7 決策評(píng)審與例外管理

　　第五部分 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題管理(10:40~12:00)

　　1 風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過(guò)程

　　2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險(xiǎn)

　　3 風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，以及實(shí)際案例介紹：

　　3.1 項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　3.2 需求分析活動(dòng)時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　3.3 架構(gòu)設(shè)計(jì)活動(dòng)時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　3.4 設(shè)計(jì)和構(gòu)建時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　3.5驗(yàn)證與交付時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)

　　4 描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來(lái)的危害

　　4.1 案例分析：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述

　　5分析風(fēng)險(xiǎn)的“三大禁忌”：切勿簡(jiǎn)單的將風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為“項(xiàng)目成員的能力”、“客戶(hù)的原因”、“溝通不暢“;

　　6 案例分析：如何通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中

　　6.1結(jié)論：唯有將風(fēng)險(xiǎn)管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正的發(fā)揮作用

　　7 風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對(duì)性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫(xiě)在WBS里

　　8 制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無(wú)限制加班

　　9 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

　　10 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣

　　11 風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)

　　※沙盤(pán)演練五：識(shí)別項(xiàng)目Top5的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和/或規(guī)避計(jì)劃

　　第六部分 項(xiàng)目質(zhì)量管理(13:30~15:00)

　　1 什么是項(xiàng)目的質(zhì)量

　　2 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證

　　3 過(guò)程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)質(zhì)量

　　4 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系

　　5 克勞斯比“質(zhì)量免費(fèi)”理論

　　6 質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)：把事情第一次就作對(duì)是最節(jié)省成本的

　　7 案例：如何通過(guò)“質(zhì)量保證”活動(dòng)推動(dòng)“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)

　　7.1“允許犯錯(cuò)誤，但是不允許犯同樣的錯(cuò)誤”：關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的“抽象性”總結(jié)

　　7.2 在項(xiàng)目中進(jìn)展如何實(shí)時(shí)地實(shí)施技術(shù)改進(jìn)和過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)

　　8 質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評(píng)估成本和失效成本(COPQ)

　　9 缺陷記錄日志及其使用

　　10 產(chǎn)品質(zhì)量與過(guò)程質(zhì)量

　　11 質(zhì)量活動(dòng)介紹

　　12 技術(shù)評(píng)審

　　第七部分 結(jié)項(xiàng)過(guò)程(15:10~17:00)

　　1 項(xiàng)目正常關(guān)閉

　　2 項(xiàng)目非正常關(guān)閉

　　3 你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”?

　　4 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

　　Do not punish people, punish process(不要懲罰個(gè)人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式?

　　4.1 案例分析：“系統(tǒng)思考、過(guò)程優(yōu)化”的實(shí)施案例——正例與反例

　　4.2 他山之石，可以攻玉：關(guān)于組織級(jí)知識(shí)庫(kù)建設(shè)

　　4.3 別人吃一塹，我長(zhǎng)一智——從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用

　　5 系統(tǒng)思考，過(guò)程優(yōu)化——從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用

　　6 系統(tǒng)思考、過(guò)程優(yōu)化——項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式

　　※沙盤(pán)演練六：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)

　　第八部分 培訓(xùn)總結(jié)——研發(fā)項(xiàng)目管理的真理與謊言(17:00~17:30)

　　1 本次實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)講評(píng)

　　2 總結(jié)與串講：研發(fā)項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從相關(guān)方期望值的識(shí)別到相關(guān)方期望值的驗(yàn)證&確認(rèn)

　　2.1 相關(guān)方的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來(lái)源

　　2.2針對(duì)相關(guān)方期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動(dòng)——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素

　　2.3 計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡

　　2.4 項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達(dá)成情況的過(guò)程分析

　　2.5 風(fēng)險(xiǎn)管理=相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理

　　2.6 項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值

　　3 研發(fā)項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理

　　4 研發(fā)項(xiàng)目管理的7個(gè)謊言 

　　講師介紹

        王小剛

　　產(chǎn)品與研發(fā)管理專(zhuān)家

　　流程優(yōu)化與改進(jìn)專(zhuān)家

　　IPD-CMMI專(zhuān)家

　　6sigma黑帶

　　中天華夏資深顧問(wèn)、高級(jí)講師

　　中國(guó)軟件協(xié)會(huì)(CSPIN)專(zhuān)家委員會(huì)委員

　　中國(guó)研發(fā)生產(chǎn)力風(fēng)云榜“新銳咨詢(xún)師”

　　咨詢(xún)行業(yè)年度人物、CMMI領(lǐng)域杰出貢獻(xiàn)專(zhuān)家

　　專(zhuān)業(yè)背景

　　王小剛老師擁有超過(guò)14年的研發(fā)、項(xiàng)目管理與質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，是業(yè)界資深的研發(fā)管理專(zhuān)家、研發(fā)流程與質(zhì)量管理專(zhuān)家。曾先后任職于華為、IBM、中移動(dòng)無(wú)線數(shù)據(jù)研發(fā)中心等國(guó)際知名企業(yè)。擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量保證高級(jí)專(zhuān)家、質(zhì)量管理部高級(jí)經(jīng)理、咨詢(xún)顧問(wèn)多個(gè)等中高層管理職位。曾是IBM內(nèi)部高級(jí)顧問(wèn)。

　　王小剛老師在產(chǎn)品與研發(fā)管理方面，具有深厚的理論知識(shí)和豐富的實(shí)戰(zhàn)與咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。近年來(lái)在咨詢(xún)行業(yè)屢獲殊榮。他在IPD、CMMI、6sigma等領(lǐng)域均有不俗的建樹(shù)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)管理有著深刻的理解。

　　作為業(yè)界資深的咨詢(xún)顧問(wèn)，他曾主持了包括霍尼韋爾、步步高通信、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、銳珂醫(yī)療器材、今天國(guó)際、方天電力、遠(yuǎn)望谷科技、中軟國(guó)際、興業(yè)銀行等二十余家知名企業(yè)的研發(fā)管理體系與流程建設(shè)。

　　數(shù)年來(lái)，作為該領(lǐng)域的知名專(zhuān)家講師，他曾為百余家企業(yè)提供了研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量與流程管理、IPD、CMMI等多個(gè)領(lǐng)域、數(shù)百場(chǎng)培訓(xùn)。同時(shí)也在各地開(kāi)設(shè)公開(kāi)課，培訓(xùn)學(xué)員近萬(wàn)人。